ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

• LA PREPARACIÓN

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.

Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.

El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

• LA DISCUSIÓN O DESARROLLO

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

•  EL CIERRE

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

• LOS ACUERDOS

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los pre-acuerdos  con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

• SOBRE LOS RESULTADOS

No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.

De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.

•  El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

ASPECTOS PERSONALES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

Carisma.- Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

• Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.
• Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
• Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
• Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás
• Velocidad para responder y pensar.
• Pensar con lógica.
• Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo.

b) Habilidad 2. Autor-regulación: Auto-control, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación.

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo.

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social.

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

ESTILO DE NEGOCIACIÓN.

¿Que Estilo de Negociación es el mejor?. En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán exactamente del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado.

Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de Negociación. El que conoce ante que situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más adecuadas a las Circunstancias.

Me gustaría conocer tu opinión sobre este artículo, déjame tus comentarios al respecto, me ocuparé personalmente de responderte.

SEIS PASOS PARA PREPARARSE PARA LA NEGOCIACIÓN.

Analizar una pre-negociación requiere que usted entienda los intereses y posiciones de la contra parte. Igualmente importante es entender y cuantificar su posición.

A continuación se indican seis pasos para hacer calzar los números con los puntos de la negociación que está tratando de ganar:

1. Defina y comprenda la cifra general que está tratando de alcanzar.

2. Establezca valores bajos y altos para cada punto de negociación cuantificable.

3. Desarrolle escenarios probables e improbables para evaluar el realismo de sus supuestos.

4. Priorice nuevamente los puntos de negociación basándose en los escenarios que elaboró.

5. Sume el total de los puntos cuantificables para ver cómo se comparan con la cifra general.

6. Haga ajustes que le ayuden a ganar en el total, no sólo en un punto específico.

Este Tip of the Day fue adaptado de "How to Size Up a Negotiation" por Anthony Tjan.

IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS:

Antes de empezar con el tema como tal defino la palabra actitud:

La actitud es una forma de respuesta, a alguien o a algo, aprendida y relativamente permanente. Es una predisposición a pensar, sentir y actuar de cierta manera y por lo general la actitud se expresa a base de palabras.

Importancia de la actitud ante los desacuerdos.

La actitud que se debe tener cuando se presentan los desacuerdos debe de ser:

Positiva y pasiva.

Siempre se debe tener nuevas ideas.

Persistir hasta cumplir el objetivo.

Tener los mismos derechos que los demás para opinar.

Asumir los conflictos que se hayan presentado, en caso de que los hayas cometido.

Entender los estilos de comportamiento de los demás miembros.

Permitir una comunicación libre.

 Escuchar.

No fomentar el chismorreo.

Como se ve es importante tener una buena actitud ante los desacuerdos, para lograr un buen clima en el trabajo y evitar problemas con los trabajadores.

Importancia de la actitud ante los conflictos.

Dentro de la actitud ante los conflictos lo primero que se debe de hacer es lo siguiente:

Diagnosticar la raíz y la fuente de los conflictos.

Utilizar estrategias adecuadas para el manejo de conflictos.

 Resolver confrontaciones interpersonales mediante la colaboración.

La actitud que se debe de tener cuando se presentan los conflictos pueden ser los siguientes:

Trabajar con más información y no con menos.

Enfocarse en los hechos.

Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel del debate.

Compartir metas acordadas en conjunto.

Demostrar seguridad en su persona.

Permitir  que sus empleados sean ellos mismos.

Facilite el trato personal con usted.

De un buen ejemplo.

Disminuya el estrés.

Definición negociación empresarial.

Podemos definir la negociación como la comunicación interactiva entre el dialogo, discucion y opinión entre las partes involucradas para llegar a alcanzar un beneficio mutuo, evitando así confrontamientos, obtener concesiones, alcanzar objetivos etc.

4to habito Ganar - ganar. 

Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.

Actitudes de negociación: ganar–ganar

Las actitudes para garantizar una negociación se definen como procesos para solucionar problemas basados en principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones humanas entre los negociadores. En el lenguaje organizacional comúnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociación ganar-ganar, aunque también existen otras dualidades en la negociación, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-perder.

Stephen R. Covey, en su obra Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, señala que el cuarto hábito es precisamente pensar en ganar- ganar7, como el hábito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de interacción humana, dentro de los cuales se tienen:

• Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

• Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

• Pierdo/gano. Esta posición es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce más resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/gano es débil y caótico desde el principio.

• Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados y egoístas. Los dos se vuelven vengativos y desearán recobrar lo que se les quitó o hacérselas pagar al otro. Es la filosofía del conflicto, de la guerra; es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

• Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontación o -competencia, es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de gano piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

• Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solución sinérgica -con la que todos estén de acuerdo-, se puede recurrir a una expresión superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

Apunte 11 de septiembre de 2013.

¿Cuantas veces realizo negocios en mi vida diaria?

• Todos los días.

Que mueve hacer negocios a las empresas, grupos o individuos?

• Necesidades, dinero, generar dinero, rentabilidad, beneficios.

Variables de negociación.

• Tiempo, variabilidad, seguridad, habilidad.